Historycy i socjologowie od lat próbują ustalić przyrodzone cechy, które rodzą przywódcę, ale do dziś nie powstał ich przekonujący katalog. Nie ulega jednak wątpliwości, że przywódcy muszą mieć wysoką samoocenę i dużą pewność siebie. A także, ponieważ polityka jest obszarem walki, muszą być „prawdziwymi walczakami” – dobrze znosić, a nawet lubić nieustanny, ostry spór i często bezpardonową walkę.
Niezbędna jest silna wola i umiejętność przewidywania oraz diagnozowania przyszłych ludzkich zachowań. „W tej zdolności rozumienia innych było coś niemal kobiecego” – twierdził jeden z doradców de Gaulle’a podsumowując jego wręcz nieprawdopodobną umiejętnością oceny ludzi i ich charakterów.
Wyjątkową intuicję Józefa Piłsudskiego podkreślali niemal wszyscy jego współcześni. Ale wydaje się, że niezbędna jest przede wszystkim wiara w siebie. Stefan Żeromski często opowiadał, że na początku XX wieku, podczas pobytu w Zakopanem, zajrzał do rudery, w której mieszkał Piłsudski. Zastał go w samych kalesonach, bo jedyne spodnie zabrał do naprawy krawiec. W tych niecodziennych okolicznościach Piłsudski zapewnił gościa, że kiedyś zostanie dyktatorem Polski.
Niezachwiana wiara w sukces była też jedną z najważniejszych cech Churchilla, który wierzył w zwycięstwo nawet w najtrudniejszych momentach Bitwy o Anglię, gdy ręce załamywali nie tylko jego ministrowie, ale i dowódcy.
.
Katalog cech specjalnych?
Ale sami przywódcy w istnienie katalogu specjalnych cech raczej wątpili. Podkreślał to Józef Piłsudski. Charles de Gaulle w jednej z książek napisał, że politycy zyskują władzę i szacunek dzięki wstrzemięźliwości zachowań, utrzymywaniu dystansu do otoczenia i stwarzaniu wokół siebie aury tajemniczości, co jego zdaniem uzyskuje się m.in. małomównością. „Przywódca musi mieć wrodzoną skłonność do przewodzenia innym, którą powinien jednak rozwijać własnymi sposobami”. Z tą opinią z pewnością nie zgadza się Brian Bacon, założyciel prestiżowej Oxford Leadership Academy, według którego przywództwo „w dużej mierze polega na budowaniu więzi międzyludzkich – z załogą, klientami, z całym środowiskiem. Więzi buduje się przede wszystkim poprzez rozmowę”.
Jeśli uznać to za dogmat, to Churchill był złym przywódcą, bo krzyczał na swoich współpracowników i traktował ich obcesowo. A mimo to wielu współczesnych podziwiało go za umiejętność budowy wokół siebie obozu oddanych sobie ludzi, gotowych podążać za nim i realizować wyznaczone cele. Z kolei Thatcher chętnie słuchała współpracowników, „nie było w niej właściwie apodyktyczności, lecz raczej głębokie przekonanie o swojej racji, na którego podstawie organizowała pracę swojego zespołu. Jeśli przywódca dysponuje zestawem jasnych, dobrze wyartykułowanych i spójnych zasad, wtedy wszyscy pozostali wiedzą dokładnie co mają robić… jeżeli chcą pozostać w grze” – twierdzi jeden z biografów brytyjskiej pani premier.
Mistrzem w budowaniu autorytetu wśród współpracowników pozostaje Józef Piłsudski, który w Legionach Piłsudski trzymał dystans wobec podwładnych, ale żył ich życiem – jadł to samo co wszyscy, mieszkał w podobnych warunkach, nosił zwykła strzelecką kurtkę pozbawioną przysługujących mu dystynkcji brygadiera.
Jeden z współtowarzyszy walki zanotował: „Widzieliśmy Komendanta jak w swojej ziemiance w lasku naszym żył tym samym życiem co każdy z nas żołnierzy. Ta sama czarna, niesłodzona kawa i marne wówczas jedzenie, no i te same wszy w swetrach i mundurach, z którymi Komendant walczył jak każdy z nas”. Już później, w wolnej Polsce, Piłsudski zrezygnował z marszałkowskiego uposażenia, które przekazywał na cele dobroczynne, a jego rodzina żyła – bardzo skromnie! – z tantiem literackich oraz odczytów i wykładów.
Nie korzystał też z przysługującej mu salonki kolejowej i z reguły podróżował wagonami drugiej klasy. „W tej Polsce, gdzie ludzie idą na największe kompromisy z własnym sumieniem, byle kurczowo trzymać się fotela ministerialnego, ten człowiek hardy, a tak skromny i prosty, tak obojętny na tytuły i zaszczyty, musi imponować, musi wzbudzać zaufanie” – pisał „Robotnik”, organ Polskiej Partii Socjalistycznej.
.
Bez szczęścia się nie da…
W każdej działalności publicznej, polityki nie wyłączając, do osiągnięcia sukcesu niezbędne jest szczęście. Czy Charles de Gaulle dotarłby na szczyt, gdyby nie protekcja marszałka Petain?
Traf chciał, że u progu wojskowej kariery późniejszy prezydent Francji zamieszkał w sąsiedztwie marszałka, który protegował go najpierw do Ecole Superieure de Gaurre, a potem wydatnie pomagał wspinać się po kolejnych szczeblach kariery. Gdyby nie ta protekcja de Gaulle – ze względu na swoją butę i protekcjonalny stosunek zarówno do kolegów, jak i przełożonych – utknąłby zapewne w sztabie Armii Renu, gdzie został skierowany po studiach i gdzie nadzorował naczynia kuchenne, mrożonki i przydziały żywności.
Wcześniej, podczas nauki w jezuickim gimnazjum, de Gaulle był uczniem miernym i cieszącym się opinią lenia, a jego ojciec mawiał, że chłopcu brakuje rozsądku. Do wymarzonej szkoły wojskowej w Saint-Cyr, de Gaulle dostał się ze 119 lokatą na 221 przyjętych.
Analiza biografii największych przywódców nie pozostawia wątpliwości – warunkiem niezbędnym jest pracowitość i wytrwałość. „Przyszłość nieraz widzę jasno i z całym spokojem, że się nie mylę, mogę o niej mówić. Nieraz mam pewność, że wypadki potoczą się inaczej, niż ludzie powszechnie sądzą. Ale zdobycie tej pewności poprzedza wielki proces myślenia, wielka praca mózgu. Ja nie odgaduję przyszłości, ale patrząc w przyszłość robię zimny obrachunek” – twierdził Komendant.
Margaret Thatcher powtarzała, że nie zna nikogo kto wspiąłby się na szczyt bez ciężkiej pracy. „Taka jest recepta. Nie zawsze doprowadzi Cię na szczyt, ale powinna poprowadzić przynajmniej bardzo blisko niego”. Słowa, brzmiące jak propagandowy slogan, w wypadku brytyjskiej pani premier były jedynie lakonicznym ujęciem jej życiowej drogi. Bo Margaret Thatcher skończyła studia chemiczne z drugą lokatą na roku, kandydowała do parlamentu składając jednocześnie egzaminy adwokackie, a gdy wreszcie wygrała wybory do parlamentu, szybko zapracowała na funkcję sekretarza parlamentarnego do spraw prawa pracy i wynagrodzeń. Już w 1966 roku była członkiem „gabinetu cieni” – który w brytyjskiej polityce odgrywa rzeczywistą, a nie jak u nas tylko propagandową rolę – gdzie zajmowała się najpierw sprawami przynależnymi resortowi skarbu, następnie także energetycznymi, transportu, edukacji i wreszcie środowiska. W 1970 roku Margaret Thatcher po raz pierwszy została ministrem i objęła resort edukacji.
Pracowitością wyróżniał się także jej poprzednik przy Downing Street 10, Winston Churchill, który jeszcze podczas pracy korespondenta wojennego jednej z brytyjskich gazet w Azji nie tylko zasypywał redakcję regularnie przysyłanymi tekstami, ale dodatkowo, wieczorami, po powrocie do garnizonu, każdego dnia kilka godzin poświęcał pisaniu książki. Zresztą ciężko pracował nawet gdy nie pełnił żadnych istotnych funkcji publicznych. „Napisałem dzisiaj dwa tysiące słów i położyłem dwieście cegieł” (przyszły brytyjski był wielbicielem murarstwa) – podsumował jeden ze swoich dni spędzonych w posiadłości Chartwell.
Wcześniej, jeszcze w końcu XIX wieku, gdy wraz ze swoim pułkiem trafił do Bangalore w Indiach, zamiast po służbie oddawać się tradycyjnym oficerskim rozrywkom, większość wolnego czasu poświęcał na dokształcanie, studiując regularnie przysyłane mu przez matkę prace brytyjskich historyków. Z kolei podczas I wojny światowej dla zwiększenia efektywności swoich działań stworzył mobilne biuro – jego współpracownicy podążali za nim wszędzie tam, gdzie przemieszczał się wraz z urządzeniami transmisyjnymi i specjalnym pomieszczeniem na mapy.
Jeden z biografów brytyjskiego premiera napisał: „Churchill był zawsze przekonany o tym, że człowiek, który jest przywódcą musi się rozwijać, musi też przewidywać i planując swoje zadania nie może się skupiać tylko na dotychczasowej działalności, ale mieć również wzgląd na przyszłość”.
.
Piotr Gajdziński
Więcej o Piłsudskim i przywództwie w podkategorii Smaki II RP
