Historycy i socjologowie od lat próbują ustalić przyrodzone cechy, które rodzą przywódcę, ale do dziś nie powstał ich przekonujący katalog. Nie ulega jednak wątpliwości, że przywódcy muszą mieć wysoką samoocenę i dużą pewność siebie. A także, ponieważ polityka jest obszarem walki, muszą być „prawdziwymi walczakami” – dobrze znosić, a nawet lubić nieustanny, ostry spór i często bezpardonową walkę.
Niezbędna jest silna wola i umiejętność przewidywania oraz diagnozowania przyszłych ludzkich zachowań. „W tej zdolności rozumienia innych było coś niemal kobiecego” – twierdził jeden z doradców de Gaulle’a podsumowując jego wręcz nieprawdopodobną umiejętnością oceny ludzi i ich charakterów. Wyjątkową intuicję Józefa Piłsudskiego podkreślali niemal wszyscy jego współcześni. Ale wydaje się, że niezbędna jest przede wszystkim wiara w siebie. Stefan Żeromski często opowiadał, że na początku XX wieku, podczas pobytu w Zakopanem, zajrzał do rudery, w której mieszkał Piłsudski. Zastał go w samych kalesonach, bo jedyne spodnie zabrał do naprawy krawiec. W tych niecodziennych okolicznościach Piłsudski zapewnił gościa, że kiedyś zostanie dyktatorem Polski. Niezachwiana wiara w sukces była też jedną z najważniejszych cech Churchilla, który wierzył w zwycięstwo nawet w najtrudniejszych momentach Bitwy o Anglię, gdy ręce załamywali nie tylko jego ministrowie, ale i dowódcy.
Ale sami przywódcy w istnienie katalogu specjalnych cech raczej wątpili. Podkreślał to Józef Piłsudski. Charles de Gaulle w jednej z książek napisał, że politycy zyskują władzę i szacunek dzięki wstrzemięźliwości zachowań, utrzymywaniu dystansu do otoczenia i stwarzaniu wokół siebie aury tajemniczości, co jego zdaniem uzyskuje się m.in. małomównością. „Przywódca musi mieć wrodzoną skłonność do przewodzenia innym, którą powinien jednak rozwijać własnymi sposobami”. Z tą opinią z pewnością nie zgadza się Brian Bacon, założyciel prestiżowej Oxford Leadership Academy, według którego przywództwo „w dużej mierze polega na budowaniu więzi międzyludzkich – z załogą, klientami, z całym środowiskiem. Więzi buduje się przede wszystkim poprzez rozmowę”.
Ale jeśli uznać to za dogmat, to Churchill był złym przywódcą, bo krzyczał na swoich współpracowników i traktował ich obcesowo. A mimo to wielu współczesnych podziwiało go za umiejętność budowy wokół siebie obozu oddanych sobie ludzi, gotowych podążać za nim i realizować wyznaczone cele. Z kolei Thatcher chętnie słuchała współpracowników, „nie było w niej właściwie apodyktyczności, lecz raczej głębokie przekonanie o swojej racji, na którego podstawie organizowała pracę swojego zespołu. Jeśli przywódca dysponuje zestawem jasnych, dobrze wyartykułowanych i spójnych zasad, wtedy wszyscy pozostali wiedzą dokładnie co mają robić… jeżeli chcą pozostać w grze” – twierdzi jeden z biografów brytyjskiej pani premier.
Mistrzem w budowaniu autorytetu wśród współpracowników pozostaje Józef Piłsudski, który w Legionach Piłsudski trzymał dystans wobec podwładnych, ale żył ich życiem – jadł to samo co wszyscy, mieszkał w podobnych warunkach, nosił zwykła strzelecką kurtkę pozbawioną przysługujących mu dystynkcji brygadiera. Jeden z współtowarzyszy walki zanotował: „Widzieliśmy Komendanta jak w swojej ziemiance w lasku naszym żył tym samym życiem co każdy z nas żołnierzy. Ta sama czarna, niesłodzona kawa i marne wówczas jedzenie, no i te same wszy w swetrach i mundurach, z którymi Komendant walczył jak każdy z nas”.
Już później, w wolnej Polsce, Piłsudski zrezygnował z marszałkowskiego uposażenia, które przekazywał na cele dobroczynne, a jego rodzina żyła – bardzo skromnie! – z tantiem literackich oraz odczytów i wykładów. Nie korzystał też z przysługującej mu salonki kolejowej i z reguły podróżował wagonami drugiej klasy. „W tej Polsce, gdzie ludzie idą na największe kompromisy z własnym sumieniem, byle kurczowo trzymać się fotela ministerialnego, ten człowiek hardy, a tak skromny i prosty, tak obojętny na tytuły i zaszczyty, musi imponować, musi wzbudzać zaufanie” – pisał „Robotnik”, organ Polskiej Partii Socjalistycznej.
.
Piotr Gajdziński
